Ogni viaggio inizia con un primo passo, e il cammino della leadership ha mosso i suoi nei territori della mitologia, della filosofia e del racconto storico. Dall’Iliade all’Odissea, dal Tao Te Ching alle grandi epopee del passato, fino agli studi di Weber e alle ricerche scientifiche più moderne, la leadership è stata oggetto di interpretazioni eterogenee, spesso raffigurata come un’arte misteriosa capace di manifestarsi tanto come forzaispiratrice quanto come strumentomanipolatorio.

La sua stessa definizione, nel corso dei secoli, ha subito una metamorfosi profonda. Concetti chiave come carisma, poteree influenza hanno infatti assunto significati diversi in epoche differenti, riflettendo le continue trasformazioni politiche, economiche e sociali.

Oggi, la leadership si configura come un fenomeno complesso e multidimensionale, il cui significato trascende le figure eroiche del passato. Il percorso che ci ha condotto a tale consapevolezza, però, è stato ben lungi dall’essere lineare: un viaggio lungo e accidentato, segnato da un accumulo costante di riflessioni, ma anche da svolte improvvise e rivoluzionarie.

Il nostro obiettivo, pertanto, si rivela ambizioso: ripercorrere criticamente, passo dopo passo, le tappe fondamentali di questo cammino, con l’intento di approdare a una definizione che sia al contempo rigorosa ed operativa, affascinante ma demitizzata. Solo in questo modo potremo cogliere appieno il suo vero significato, consapevoli che il passato, seppur ricco di intuizioni, ci ha anche condotti su sentieri fuorvianti, ingannevoli, e talvolta perniciosi.

Il mito del grande uomo: quando l’io eclissa il noi

Per lungo tempo, la leadership è stata vista come un dono riservato a pochi eletti, un’aura di carisma che avvolgeva figure mitiche e sovrani illuminati. La letteratura classica e i racconti religiosi, infatti, hanno forgiato l’immagine di leader più simili a divinità che a comuni mortali: Achille e Ulisse nell’epica greca, Il Re-Filosofo nella Repubblica di Platone. Questi archetipi hanno incarnato un ideale di leadership eroica e individuale, aprendo la strada a un culto della personalità che ha condotto a svolte funeste.

Una visione, quella del “grande uomo”, che ha ispirato la standardizzazione della leadership, alimentando la ricerca dei tratti di personalità distintivi del leader ideale. Tuttavia, questo approccio, si rivelò presto superficiale, decontestualizzato e per questo riduttivo e lacunoso.

Come disse più tardi Gregory Bateson, “Senza un contesto, parole e azioni non significano nulla”. Una verità che, purtroppo, sfuggiva a quella comunità di ricercatori ed intellettuali. Tale errore, però, spinse i loro successori a cercare risposte altrove.

Gli approcci situazionali: perché è il contesto a fare la differenza

Superata la prima tappa, il nostro percorso ci conduce negli anni ’60, quando gli studiosi, con un cambio di paradigma quasi copernicano, abbandonano l’idea che la leadership sia solo una questione di “io”. Un paradosso, ora, si presenta con forza: come mai leader ritenuti carismatici, un tempo osannati come salvatori della patria, vengono poi contestati, esiliati o addirittura condannati a morte?

Da questo interrogativo prende forma il paradigma degli approcci situazionali. Questi modelli, come una luce che illumina il nuovo cammino, dimostrano come non sia sufficiente “essere leader”, ma piuttosto saper adattare la propria leadership al contesto, al tipo di compito da affrontare e, soprattutto, alle caratteristiche dei propri seguaci.

Sarà proprio quest’ultimo aspetto, ossia la relazione circolare tra leader e follower, a divenire il fulcro delle nuove prospettive, gettando luce su aspetti, dinamiche e processi ancora più profondi e umani.

Dalla situazione alla relazione: il ruolo dei processi psicologici

Arriviamo ad una svolta decisiva: dagli anni ’70 in poi, lo studio della leadership subisce una trasformazione significativa. L’interesse si sposta dalle variabili tangibili, come il tipo di compito o i comportamenti osservabili, allo studio dei processi psicologici che sottendono la relazione tra leader e follower. È in questo contesto che emergono tre modelli teorici fondamentali, distinti ma complementari:

Il primo, l’approccio trasformazionale di James Burns e Bernard Bass, concepisce la leadership come un processo che si fonda su meccanismi motivazionali. Il leader trasformazionale, secondo gli autori, non si limita a distribuire ricompense, ma stimola i seguaci facendo appello ai loro bisogni più elevati (appartenenza, stima e autorealizzazione). Qui, il processo psicologico centrale è il risveglio delle motivazioni intrinseche, un invito a non limitarsi a “fare”, ma a “diventare” qualcosa di più grande.

Più tardi, negli anni ’90, un nuovo approccio ideato da Daniel Goleman introduce una nuova prospettiva, sottolineando il ruolo decisivo dell’intelligenza emotiva. Un leader emotivamente intelligente, secondo l’autore, è capace non solo a regolare le proprie emozioni, ma anche a comprendere e rispondere empaticamente agli stati emotivi altrui. Qui, il processo psicologico fondamentale è la gestione e la canalizzazione delle emozioni, che diventano il tessuto connettivo di ogni decisione, azione e relazione.

Infine, l’approccio dell’identità sociale, sviluppato da Haslame colleghi sulla base degli studi di Tajfel e Turner, introduce una prospettiva cognitiva centrata sul processo di identificazione sociale. Questo modello si fonda sull’idea che le persone definiscono una parte di sè attraverso l’appartenenza a gruppi sociali. L’identità che ne emerge, rappresenta la percezione della propria persona, non come individuo isolato, ma come membro di una comunità più ampia, condividendone valori, obiettivi e un senso del “noi”.

Il ruolo del leader, in questa prospettiva, non è semplicemente quello di guidare dall’alto, ma di dare forma a questa identità, rendendola saliente. Attraverso la comunicazione e l’uso di simboli e storie, il leader aiuta i membri del gruppo a riconoscersi in un’identità collettiva chiara e coerente. Questo processo rafforza il senso di appartenenza percepito e orienta il gruppo verso obiettivi comuni, trasformando un agglomerato di individui in una forza coesa.

Questi tre modelli, pur differenti nelle premesse, convergono in un’unica conclusione: la leadership è un fenomeno multidimensionale, un intreccio complesso di processi psicologici che si manifestano su livelli diversi. Questo percorso storico ci consente ora di descrivere adeguatamente questo fenomeno, tracciando principi operativi concreti.

Separare il mito dalla realtà: cosa la leadership non è

  1. Non è un attributo del leader in sé: la leadership, come evidenziato dalle ricerche più recenti, non è una competenza esclusiva o una caratteristica innata di alcuni individui, ma un processo dinamico che si sviluppa attraverso l’interazione tra leader, follower e contesto.
  2. Non corrisponde ad una posizione gerarchica: essere in una posizione di autorità, come manager, capitano o presidente, non significa automaticamente essere un leader; al contrario, è indispensabile ricevere il riconoscimento attivo dei propri seguaci.
  3. Non è un atto di comando: infine, essere leader non significa semplicemente ottenere che le persone facciano una cosa piuttosto che un’altra, ma bensì nell’ottenere che esse vogliano volontariamente fare questo o quello. La leadership, infatti, è un processo di influenzamento che si basa sulla persuasione e non sull’imposizione.

Principi e pratiche efficaci: cosa la leadership è

  1. È un fenomeno emergente: la leadership non è un’entità statica e prevedibile ma un fenomeno emergente che si evolve nel tempo. Per questo motivo, non esiste uno stile valido ed efficace per tutte le situazioni, ma piuttosto una pluralità di stili che si adattano alle diverse esigenze e contingenze. Il leader, dunque, deve saper adottare un approccio flessibile e aperto, comprendendo a fondo il momento, l’obiettivo da raggiungere e i bisogni e le caratteristiche dei follower.
  2. Si fonda sul concetto di “ruolo”: se la leadership non si limita al ricoprire una specifica posizione gerarchica, essa è profondamente legata al concetto di “ruolo”, ossia quell’insieme di comportamenti e aspettative che vengono attribuiti ad un individuo in un contesto organizzativo. Il leader emerge come tale proprio in virtù delle aspettative che i follower hanno nei suoi confronti, riconoscendolo come guida. Di conseguenza, non è prerogativa di pochi “eletti”, ma una responsabilità assumibile da vari membri a diversi livelli.
  3. Si basa su processi cognitivi, emotivi e motivazionali: come attestato dalle ricerche più moderne, la leadership non è solo una questione di strategie e decisioni, ma di come le persone percepiscono se stesse nel gruppo, di quali emozioni provano e di cosa le motivano realmente. Questo significa che, a livello organizzativo, un leader deve creare contesti in cui le persone si riconoscano come parte integrante di una missione comune, rafforzando il senso di appartenenza attraverso simboli, narrazioni condivise e pratiche quotidiane. Inoltre, deve saper leggere il clima emotivo dell’organizzazione, individuare i momenti di demotivazione e intervenire in modo mirato, ridefinendo obiettivi, negoziando ruoli o facilitando il dialogo. Infine, deve comprendere cosa spinge realmente le persone ad agire, adattando incentivi e modalità di coinvolgimento alle loro esigenze profonde, che vanno ben oltre la semplice retribuzione formale. Tutti questi fattori, interagendo sinergicamente, definiscono l’essenza stessa della leadership.